TobiasVoelzke.net
Veröffentlicht am 21. September 2026
Offener Brief an die Geschäftsführung im Einzelhandel
Bevor wir darüber reden, wie Ihre Verkäufer mehr verkaufen: Hören wir erst einmal auf, Kunden wegzuschicken, die längst kaufen wollen.
Sehr geehrte Damen und Herren,
stellen Sie sich einen Kunden vor, der Ihr Geschäft betritt. Er hat sich bereits informiert. Er hat vielleicht mehrere Angebote verglichen. Vielleicht hat er Wochen oder Monate überlegt. Vielleicht hat er sogar lange für diesen Kauf gespart.
Jetzt steht er bei Ihnen im Laden. Die Kaufentscheidung ist innerlich praktisch schon gefallen. Das Geld ist da. Der Bedarf ist da. Der Kunde ist da.
Eigentlich müssten Sie jetzt gar nicht mehr besonders gut verkaufen.
Sie müssten nur noch aufhören, diesen Kunden wieder wegzuschicken.
Und genau daran scheitert es erstaunlich oft.
Der Kunde sagt: "Ich möchte ein iPad."
Der Verkäufer antwortet: "Da hinten."
Der Kunde geht zum Regal. Die Geräte sind eingeschlossen. Also geht er zurück und sagt: "Ich habe aber keinen Schlüssel."
Und dann kommt die Antwort: "Ach, Sie wollen so ein Ding haben? Dann brauchen Sie ja gar keine Beratung."
Was ist hier eigentlich passiert?
Wir reden nicht über fehlende Abschlussfragen. Nicht über Einwandbehandlung. Nicht über NLP. Nicht über die perfekte Fragetechnik. Nicht darüber, ob der Verkäufer noch eine Zusatzversicherung hätte verkaufen können.
Der Kunde wollte bereits kaufen – und wurde trotzdem weggeschickt.
Vielleicht brauchen wir im Einzelhandel zuerst wieder ganz normale Standards
Bevor wir über außergewöhnliche Verkaufsleistung sprechen, sollten wir uns vielleicht erst einmal wieder auf etwas viel Einfacheres einigen:
Ein Kunde ist kein Störfaktor. Eine Frage ist keine Belästigung. Eine Reklamation ist kein persönlicher Angriff. Und ein "Nein, haben wir nicht" ist häufig noch keine fertige Antwort.
Wenn ein Kunde nach einem bestimmten Produkt fragt, kann man natürlich einfach "Nein" sagen.
Oder man kann seinen Job machen.
Kann ich es bestellen? Gibt es den Artikel in einer anderen Filiale? Gibt es eine Alternative? Gibt es ein anderes Modell? Kann ich dem Kunden wenigstens sagen, wo er eine Lösung findet?
Das ist keine spektakuläre Verkaufstechnik. Dafür braucht man keinen Trick. Man muss lediglich verstehen, dass der Mensch vor einem gerade mit einem Anliegen gekommen ist und nicht, um dem Verkäufer den Tag zu verderben.
Der Kunde soll Ihr Geschäft glücklich verlassen – oder wenigstens nicht genervt
Ich erwarte nicht, dass jeder Kunde nach jedem Einkauf euphorisch durch die Fußgängerzone tanzt.
Aber wenn ein Kunde ein Geschäft verlässt und sich gut fühlt, wenn er vielleicht sogar lächelt und denkt: "Da war ich gut aufgehoben", dann ist sehr viel richtig gelaufen.
Ich hatte dieses Gefühl selbst einmal nach einem Einkauf. Es fühlte sich an, als hätte meine Oma mich in eine warme Wolldecke eingewickelt.
Das klingt vielleicht nicht nach klassischem Verkaufstraining. Aber genau dieses Gefühl sorgt dafür, dass Menschen wiederkommen.
Das Gegenteil kennen wir auch. Der Kunde verlässt den Laden und denkt innerlich nur noch: "FICKT EUCH!!!"
Vielleicht hat er sogar gekauft. Vielleicht war der Tagesumsatz auf dem Papier vollkommen in Ordnung. Nur kommt dieser Kunde niemals wieder.
Ein Verkäufer kann heute Umsatz machen und gleichzeitig den Kunden für die Zukunft verlieren.
Umgekehrt kann ein Kunde heute ohne Einkauf gehen und trotzdem zu einem guten Kunden geworden sein, weil er vernünftig behandelt wurde und gerne wiederkommt.
Nicht jeder Kunde braucht mehr Verkaufsdruck. Manche brauchen einfach Sicherheit.
Besonders bei teuren Anschaffungen ist ein Kunde nicht automatisch "schwierig", nur weil er mehrfach kommt, noch einmal nachfragt oder sich nicht sofort entscheidet.
Vielleicht hat er zwei Jahre auf diesen Kauf gespart. Vielleicht sind 1.500 oder 2.000 Euro für ihn sehr viel Geld. Vielleicht hat er Angst, eine falsche Entscheidung zu treffen.
Ein Fehlkauf tut nicht nur an der Kasse weh. Wenn man jeden Tag ein Gerät vor sich sieht, für das man lange gespart hat und das dann doch nicht das kann, was man erwartet hatte, kann man sich sehr lange darüber ärgern.
Dieser Kunde braucht möglicherweise keine Einwandbehandlung. Er braucht einen Verkäufer, der ihm die Angst vor Enttäuschung nimmt.
Wenn er heute noch einmal nach Hause geht und morgen wiederkommt, ist das für mich kein verlorener Verkauf.
Verloren ist der Verkauf dann, wenn der Kunde heute schlecht behandelt wird und morgen garantiert nicht wiederkommt.
Freundlichkeit alleine ist übrigens auch noch keine Kundenorientierung
Viele Unternehmen sagen ihren Mitarbeitern: "Seien Sie freundlich."
Natürlich sollen Mitarbeiter freundlich sein. Aber ein freundliches Lächeln kann keine schlechte Leistung, keine unsinnigen Abläufe und keine Entscheidungen kompensieren, die den Kunden am Ende trotzdem verärgern.
Ich habe Unternehmen erlebt, in denen die Mitarbeiter ausgesprochen freundlich waren, während im Hintergrund Rechnungen geschrieben wurden, die für den Kunden weit jenseits dessen lagen, was er als fair empfand. – Nein, das ist zu vorsichtig ausgedrückt, die Firma hat ihn tatsächlich einfach nur richtig ausgenommen.
Dann geht der Kunde vielleicht freundlich verabschiedet aus der Tür und denkt trotzdem: "Hier kaufe ich nie wieder."
Das Problem ist damit nicht der Tonfall des Verkäufers. Das Problem sitzt tiefer.
Und genau deshalb trainiere ich nicht einfach nur Verkäufer
Wenn Mitarbeiter schlecht gelaunt sind, wenn Kunden genervt werden, wenn in einer Filiale eine unangenehme Stimmung herrscht, dann kann die Ursache beim Mitarbeiter liegen.
Sie kann aber genauso gut bei der Führung liegen.
Oder in Abläufen. In falschen Zielvorgaben. In jahrelang aufgebautem Frust. In schlechter Kommunikation. In einer Atmosphäre, in der Mitarbeiter längst innerlich gekündigt haben.
Deshalb kann meine Arbeit schon vor einem Seminar beginnen.
Zum Beispiel mit einer anonymen Mitarbeiterbefragung, in der sich Mitarbeiter einmal wirklich äußern können, ohne im nächsten Mitarbeitergespräch dafür abgestraft zu werden.
Danach kann ich mit der Geschäftsleitung sprechen. Ich kann mir den Standort ansehen. Nicht nur die Verkäufer, sondern das Gesamtbild: Licht, Atmosphäre, Wegeführung, Warenplatzierung, Kundenfluss, Verhalten der Mitarbeiter, Kommunikation und Stimmung.
Denn manchmal ist ein Laden schlicht dunkel, unangenehm und wirkt schon beim Betreten so, dass man möglichst schnell wieder hinaus möchte.
Manchmal hört der Kunde Mitarbeiter über Kollegen, Vorgesetzte oder den eigenen Arbeitgeber schimpfen und überlegt sich zweimal, ob er diese Menschen überhaupt noch ansprechen möchte.
Und manchmal ist das eigentliche Problem tatsächlich ein Mitarbeiter, der schlicht nicht bereit ist, seinen Job vernünftig zu machen.
Die wichtigste Frage lautet für mich: Wie konnte es so weit kommen?
Ich mag eine Denkweise, die man aus der Ursachenanalyse kennt: Nicht beim ersten Fehler stehenbleiben, sondern immer wieder fragen: Warum?
Warum hat der Verkäufer den Kunden weggeschickt?
Weil er genervt war.
Warum war er genervt?
Weil er seit Monaten frustriert ist.
Warum ist er frustriert?
Weil Entscheidungen über seinen Kopf hinweg getroffen werden und er das Gefühl hat, dass seine Erfahrung niemanden interessiert.
Warum ist das so?
Vielleicht liegt dort die eigentliche Ursache.
Oder die Kette endet ganz anders: Vielleicht wurde ordentlich geführt, vielleicht wurden klare Standards gesetzt, vielleicht gab es Gespräche, Hilfe und Training – und der Mitarbeiter hat trotzdem schlicht keine Lust, seinen Job zu machen.
Dann muss man auch das sagen dürfen.
Ich möchte nicht nur wissen, was falsch läuft.
Ich möchte wissen, warum es falsch läuft – und wie es überhaupt so weit kommen konnte.
Manchmal sind die Mitarbeiter das Problem. Manchmal ist es die Führung.
Ich habe erlebt, dass ein Bereichsleiter zwölf Mitarbeiter entlassen hat. Zwölf neue Mitarbeiter wurden eingestellt. Zwei Jahre danach gab es wieder dieselben Probleme.
Irgendwann muss man sich dann die Frage stellen, ob wirklich zwölf alte und zwölf neue Mitarbeiter das Problem waren – oder ob es vielleicht eine Konstante gab, die nie ausgetauscht wurde.
Auf der anderen Seite gibt es Teams, in denen Frust und schlechte Stimmung so tief sitzen, dass neue und motivierte Mitarbeiter innerhalb kurzer Zeit mit heruntergezogen werden.
Wer ein solches Team übernimmt, übernimmt unter Umständen nicht nur Mitarbeiter. Er übernimmt auch jahrelange Verletzungen, schlechte Gewohnheiten, Misstrauen und eine Kultur, die längst gegen das Unternehmen arbeitet.
Dann reicht es nicht, die Wände neu zu streichen und die Regale etwas anders hinzustellen.
Man muss herausfinden, was dort passiert ist.
"Ist mir doch egal" ist manchmal das Ergebnis einer langen Geschichte
Ein Mitarbeiter, der heute sagt: "Ist mir scheißegal, ich mache nur noch Dienst nach Vorschrift", war vielleicht nicht immer so.
Vielleicht hat er sich früher aufgeregt, weil ihm die Firma wichtig war. Vielleicht hat er Verbesserungsvorschläge gemacht. Vielleicht hat er Verantwortung übernommen.
Und vielleicht wurde er immer wieder abgewiesen.
Irgendwann kann emotionale Distanz zum Selbstschutz werden: Wenn mir alles egal ist, muss ich mich auch nicht mehr jeden Tag darüber ärgern.
Das kann für den Mitarbeiter psychologisch nachvollziehbar sein. Für das Unternehmen und den Kunden bleibt es trotzdem ein Problem.
Deshalb hilft es nicht immer, einem solchen Menschen einfach ein Motivationsseminar vorzusetzen. Erst muss man verstehen, warum er dort angekommen ist.
Ich muss Ihre Mitarbeiter nicht dazu bringen, ihren Arbeitgeber zu lieben
Ein Mitarbeiter darf unzufrieden sein. Er darf sein Gehalt zu niedrig finden. Er darf sich über seinen Chef ärgern. Er darf auch sagen: "Für dieses Geld mache ich nicht mehr als nötig."
Darüber kann man sprechen.
Aber das Nötigste muss trotzdem professionell sein.
Wenn jemand als Verkäufer arbeitet, soll er seinen Job machen. Wenn jemand an einer Kasse sitzt, soll er dort seinen Job machen.
Zum Job gehört nicht, Kunden anzublöken, sie zu belehren, sie für ein Problem verantwortlich zu machen oder ihnen das Gefühl zu geben, dass sie gerade stören.
Manchmal ist es sogar anstrengender, einen Kunden schlecht zu behandeln, als einfach neutral und vernünftig zu bleiben.
Ich halte auch wenig davon, Verkäufer für den falschen Verkauf zu belohnen
Natürlich sollen gute Verkäufer gut verdienen. Wer viel Wert für ein Unternehmen schafft, Kunden bindet, Umsatz und Gewinn bringt, darf das auch bei der Gehaltsentwicklung merken.
Aber ich halte wenig von Systemen, bei denen ein Verkäufer beim einzelnen Kunden finanziell davon profitiert, ihm noch irgendein Produkt, eine Zusatzleistung oder eine Versicherung mitzugeben, die der Kunde möglicherweise überhaupt nicht braucht.
Sobald der Mitarbeiter bei jedem Gespräch innerlich eine Strichliste führt, kann sich die Frage verschieben.
Nicht mehr: "Was braucht dieser Kunde?"
Sondern: "Was kann ich ihm noch verkaufen?"
Das kann kurzfristig gut aussehen. Langfristig kann es Vertrauen vernichten.
Echte Geschichten erreichen Menschen oft besser als die nächste Verkaufsmethode
In meinen Seminaren arbeite ich mit echten Situationen aus Kundensicht, Mitarbeitersicht und Führungssicht.
Manche Geschichten sind absurd. Manche sind lustig. Manche sind unangenehm. Und manche sind traurig.
Ein älterer Mann wollte beispielsweise einen Drucker kaufen. Er wollte am Wochenende Fotos seiner Familie ausdrucken und sie seinen Angehörigen mitgeben.
Der Verkäufer wollte ihm keine zusätzlichen Druckerpatronen anbieten, weil er befürchtete, der hohe Preis könnte den Kunden vom Kauf abschrecken.
Mit den beiliegenden Testpatronen konnte der Mann am Ende gerade einmal drei Fotos vollständig ausdrucken; beim vierten war die Patrone leer. – Viel zu wenig!
Am Montag musste er ins Krankenhaus. Seine Überlebenschance war gering. Gerade deshalb wollte er vorher noch aktuelle Familienfotos machen, auf denen er selbst mit drauf war. Raten Sie mal, worum es bei seinem letzten Familientreffen ging und worüber sich die Familie unterhalten hat.
Der Verkäufer wollte vermutlich nichts Böses. Vielleicht dachte er sogar, er würde den Kunden vor unnötigen Kosten schützen. – Oder er wollte schlicht den Abschluss nicht gefährden und befürchtete, dass der Kunde den Drucker nicht kaufen würde, wenn er den Preis der Patronen erfährt.
Aber er hat für den Kunden entschieden, statt herauszufinden, was dieser Mensch wirklich vorhatte.
Das ist für mich ein gutes Beispiel dafür, warum Verkaufen mehr sein muss als Techniken, Quoten und Abschlussdruck.
Kein Seminar von mir ist gleich
Ich reise nicht seit zwanzig Jahren mit demselben Foliensatz durch Deutschland und erzähle jedem Unternehmen dieselben Geschichten.
Eine Filiale mit frustrierten Mitarbeitern braucht andere Inhalte als ein Unternehmen mit motivierten Mitarbeitern, denen lediglich klare Standards fehlen.
Verkäufer brauchen andere Beispiele als Filialleiter. Eine Geschäftsführung braucht andere Perspektiven als ein Mitarbeiter an der Kasse.
Deshalb passe ich meine Seminare an das Unternehmen, an die Situation und an die jeweilige Mitarbeiterebene an.
Wenn sich bei der Analyse herausstellt, dass das eigentliche Problem nicht dort liegt, wo die Geschäftsführung es vermutet hat, dann spreche ich das an.
Wenn Sie ein warmes Bauchgefühl buchen möchten, bin ich möglicherweise der Falsche
Ich möchte keine Veranstaltung machen, nach der alle zwei Stunden lang begeistert sind, am nächsten Morgen wieder alles beim Alten ist und drei Monate später niemand mehr weiß, worüber überhaupt gesprochen wurde.
Ich möchte Probleme sichtbar machen. Ich möchte Mitarbeiter aufwecken. Ich möchte Verständnis dafür schaffen, was das eigene Verhalten beim Kunden auslöst.
Und ich möchte auch Dinge ansprechen dürfen, die eine Geschäftsführung vielleicht nicht gerne hört.
Denn wenn das Problem bei der Führung liegt, bringt es nichts, ausschließlich die Verkäufer zu trainieren.
Genauso wenig bringt es, jahrelang Mitarbeiter mitzuschleppen, die Kunden und Kollegen dauerhaft vergraulen und auch nach Gesprächen und Training zu keiner Veränderung bereit sind.
Ich suche nicht nach Schuldigen.
Ich suche nach der Ursache.
Am Ende ist meine Botschaft erstaunlich einfach
Bevor wir Ihren Verkäufern beibringen, noch mehr zu verkaufen, sollten wir dafür sorgen, dass sie die Kunden nicht mehr wegschicken, die bereits kaufen wollen.
Ein Kunde sollte Ihr Geschäft glücklich oder wenigstens neutral verlassen. Er sollte das Gefühl haben, vernünftig behandelt worden zu sein. Und vor allem sollte er morgen gerne wiederkommen.
Denn der Kunde, den Sie heute vergraulen, kauft morgen garantiert nicht bei Ihnen.
Und wenn immer mehr Kunden nicht wiederkommen, müssen wir irgendwann auch nicht mehr darüber diskutieren, wie man noch zehn Prozent mehr verkauft.
Dann haben wir ein ganz anderes Problem.
Wenn Sie wissen möchten, warum Kunden in Ihren Filialen verloren gehen, wie Ihre Mitarbeiter ihre eigene Situation sehen und an welcher Stelle tatsächlich angesetzt werden muss, dann lassen Sie uns darüber sprechen.
Vielleicht brauchen Sie ein Verkaufstraining. Vielleicht brauchen Sie zuerst eine Analyse. Vielleicht liegt das Problem an einer Stelle, an der Sie bisher noch gar nicht gesucht haben.
Genau das möchte ich herausfinden.
Mit freundlichen Grüßen
Tobias Völzke